La mayoría de las empresas familiares que llegan a nosotros con un conflicto en torno al consejo asesor no tienen un problema de personas: tienen un problema de reglas. O más exactamente, de la ausencia de ellas.

El consejo funcionó durante años porque las relaciones personales entre los miembros de la familia lo sustentaban. Cuando esas relaciones se tensaron, nadie tenía claro quién debía renovar a un miembro externo del consejo asesor, con qué periodicidad debía convocarse una sesión o qué información estaba obligada a compartir la dirección antes de cada reunión. Esas preguntas, sin respuesta escrita, se convierten en el origen del conflicto.

La diferencia entre un consejo asesor que refuerza el gobierno de la empresa y uno que lo complica no está en los perfiles que lo integran. Está en si existe un reglamento que funcione cuando las cosas se ponen difíciles, no solo cuando todo va bien.

Consejo asesor frente a consejo de administración: una distinción con consecuencias prácticas

El consejo de administración es un órgano regulado por la Ley de Sociedades de Capital, con capacidad decisoria vinculante sobre la sociedad. El consejo asesor, en cambio, es un órgano de naturaleza voluntaria y consultiva: sus recomendaciones no obligan jurídicamente a los administradores ni a los socios.

Esta distinción, que sobre el papel parece clara, genera algunos de los conflictos más habituales en la práctica. Hemos visto consejos asesores cuyos miembros actuaban convencidos de que sus decisiones eran vinculantes, porque nadie les había explicado expresamente que no lo eran, y porque el propio órgano de administración de la empresa familiar los trataba como tales en los buenos tiempos. Cuando llegó el primer desacuerdo serio, el problema no era solo la discrepancia de criterio: era que ninguna de las dos partes tenía claro qué validez jurídica tenía lo que el consejo había acordado.

Precisamente porque el consejo asesor carece de poder vinculante, lo que lo hace útil es el reglamento que lo regula. Sin él, el órgano depende de la memoria y la buena voluntad de quienes lo integran en cada momento. Con él, sobrevive a los cambios de personas y a los desacuerdos puntuales.

Qué debe regular el reglamento: lo que no se escribe, se decide en el peor momento

Un reglamento bien construido debe cubrir, como mínimo: la composición del consejo y el perfil exigido a sus miembros, las materias sobre las que debe pronunciarse, la periodicidad y forma de convocatoria de las sesiones, la información que la dirección está obligada a facilitar antes de cada reunión, el deber de confidencialidad de los miembros externos del consejo asesor y la duración del mandato con el procedimiento de renovación o cese.

Cada uno de esos puntos parece sencillo mientras el contexto es favorable. El problema aparece cuando la tensión llega: un miembro externo que filtra información sensible, una sesión que nadie convoca porque no hay periodicidad fijada, una renovación que se bloquea porque no existe procedimiento. En ese momento ya no hay margen para establecer reglas de forma serena, y quien tiene que aplicarlas es el mismo que tendría que haberlas redactado antes.

Composición: independencia real, no independencia formal

Lo que sigue sobre perfil y proceso de incorporación es aplicable a cualquier consejo asesor, con independencia de si la empresa es o no familiar; lo específicamente propio de la empresa familiar es el peso relativo del bloque familiar frente al externo, que se trata más abajo.

La composición del consejo asesor es la decisión que más condiciona su utilidad a largo plazo, y también la que más se suele tomar con criterios equivocados. Incorporar un miembro externo por su prestigio, por afinidad personal o para cumplir una forma produce órganos bien presentados en el papel que no aportan criterio real cuando hace falta.

El miembro externo ocupa una posición en la que complementa una carencia concreta de la empresa. Experiencia en un sector al que la empresa quiere expandirse, conocimiento de procesos de relevo generacional, visión financiera que la dirección familiar no tiene internamente. Cuando el perfil está bien definido, la incorporación tiene sentido. Cuando no lo está, el miembro externo acaba opinando sobre todo en general y siendo determinante en nada.

El reglamento debe fijar, aunque sea de forma orientativa, qué perfil se busca y por qué, para que esa decisión no dependa en el futuro de quién tenga más peso en la familia en el momento de la renovación.

Sobre el equilibrio entre miembros familiares y miembros externos (independientes) no hay una fórmula única, pero sí una lógica que se sostiene: el peso de los miembros externos debe ser suficiente para que su criterio no quede neutralizado por el bloque familiar cuando hay discrepancia. Si ese equilibrio no existe, el consejo asesor deja de ser un mecanismo de gobierno y se convierte en un órgano de ratificación.

Funciones: el riesgo de quedarse en órgano decorativo o de invadir el espacio del consejo de administración

El reglamento debe definir con precisión sobre qué materias se pronuncia el consejo asesor, porque sin esa delimitación el órgano tiende a uno de dos extremos igualmente problemáticos.

El primero es el consejo decorativo: el que se convoca para validar decisiones que ya están tomadas, cuyos miembros saben que su opinión no cambiará el resultado y que van perdiendo implicación progresivamente hasta que el órgano existe solo en el papel. El segundo es el que invade funciones del consejo de administración: cuando los miembros del consejo asesor empiezan a dar instrucciones a la dirección o a actuar como si sus recomendaciones fueran vinculantes, el conflicto con el órgano de administración es cuestión de tiempo.

Las materias que con más frecuencia se atribuyen al consejo asesor en empresa familiar y que funcionan bien como ámbito de actuación son la estrategia de medio y largo plazo, la planificación de la sucesión generacional, las operaciones relevantes (inversiones significativas, entrada de socios externos, operaciones corporativas) y la supervisión general de la gestión desde una función estrictamente consultiva. Todas estas materias, salvo una, son propias de cualquier consejo asesor, con o sin componente familiar; la planificación de la sucesión generacional es la que no tiene equivalente en una empresa no familiar.

Retribución de los miembros externos del consejo asesor: lo que debe quedar escrito desde el principio

La retribución de los miembros externos del consejo asesor debe quedar fijada en el reglamento o en el documento que lo complementa, y aprobada conforme al procedimiento interno de la empresa. Las modalidades más habituales son un honorario fijo por sesión asistida o una cuota periódica (trimestral o anual) independiente del número de reuniones. Estos criterios de retribución no son propios de la empresa familiar: rigen igual en el consejo asesor de cualquier empresa.

Hay un criterio de diseño que conviene tener claro: la retribución del miembro externo no debe vincularse a los resultados de las decisiones en las que ha participado. El valor del miembro externo está precisamente en que su criterio no está condicionado por el resultado. Si la estructura de retribución crea ese condicionamiento, aunque sea de forma sutil, se pierde el principal argumento para incorporarlo.

El tratamiento fiscal de esta retribución debe revisarse con el asesor fiscal de la empresa en función de la situación concreta. Desde el punto de vista de gobierno corporativo, lo importante es que la retribución esté fijada, documentada y aprobada antes de que el miembro externo inicie su mandato.

Los conflictos que genera no tener el reglamento por escrito

La experiencia con empresas familiares en distintos momentos de su desarrollo nos permite identificar los conflictos que se repiten con más frecuencia cuando el consejo asesor no tiene reglamento.

El más habitual es el del miembro externo que entiende que su posición es más determinante de lo que realmente es: ha actuado durante años como si sus opiniones fueran vinculantes, porque nadie le dijo que no lo eran y porque la familia las seguía. Cuando llega el primer desacuerdo serio y la dirección opta por ignorar la recomendación del consejo, el conflicto que se genera no es solo con ese miembro externo: afecta a la credibilidad de todo el órgano.

El segundo patrón frecuente es el de la renovación bloqueada. Un miembro externo lleva más años de los previstos en su mandato porque nadie sabe cómo sacarle sin que parezca un conflicto personal. Sin un procedimiento de renovación escrito, el cese de un miembro externo se convierte en una negociación informal que suele acabar mal.

El tercero es la filtración de información. Un miembro familiar del consejo asesor que comparte con la rama de la familia que no participa en la gestión información discutida en el consejo asesor, sin que exista un deber de confidencialidad formalizado, genera un problema que va más allá de la falta de discreción: puede afectar a negociaciones en curso, a relaciones con terceros y al propio clima interno de la empresa.

Un consejo asesor sin reglamento funciona mientras la confianza personal entre sus miembros lo sostiene. Cuando esa confianza se deteriora (y en la empresa familiar ese momento llega antes de lo que se espera), el órgano que debía aportar criterio externo se convierte en un frente más. Ese es el momento en que el reglamento habría valido más, y también el momento en que ya es más difícil redactarlo sin que parezca una respuesta a un conflicto en curso.

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Preguntas frecuentes

Un miembro de la familia quiere incorporarse al consejo asesor como miembro externo independiente. ¿Tiene sentido?

Es una situación más frecuente de lo que parece y que el reglamento debe anticipar. La independencia de un miembro del consejo asesor no depende solo de su apellido: depende de si tiene participación en el capital, si percibe retribución de la empresa por otros conceptos y si sus intereses están alineados o en potencial conflicto con los de alguna de las ramas familiares. Un miembro de la familia sin participación, sin cargo ejecutivo y con experiencia profesional relevante puede aportar valor real como miembro del consejo asesor. El problema aparece cuando su incorporación no está regulada y su posición en el consejo queda indefinida entre lo familiar y lo externo.

¿Cuándo tiene sentido crear el consejo asesor: antes o después del protocolo familiar?

La respuesta depende de qué problema se quiere resolver primero. Si la empresa familiar está en un proceso de profesionalización de la gestión y el conflicto familiar todavía no es relevante, el consejo asesor puede crearse antes del protocolo y actuar como un mecanismo que facilita la conversación sobre gobierno. Si el conflicto familiar ya está presente, el protocolo familiar debe ir primero: intentar crear un consejo asesor cuando hay desacuerdo sobre quién debe formar parte de él suele convertir el proceso en un escenario más del conflicto.

¿Cómo se gestiona la salida de un miembro externo del consejo asesor cuando ha habido un deterioro en la relación?

Es el escenario para el que más se agradece tener un reglamento. Con procedimiento escrito, la salida del miembro externo sigue un cauce predefinido que ninguna de las partes puede interpretar como un movimiento personal. Sin él, la empresa tiene que construir ese proceso en tiempo real, bajo tensión y sin un marco de referencia. Lo recomendable es que el reglamento fije con claridad la duración del mandato, las condiciones de renovación y el procedimiento de cese anticipado, incluyendo si existe un preaviso y si hay alguna compensación asociada.

¿El reglamento del consejo asesor debe inscribirse en el Registro Mercantil?

No. Al no ser un órgano regulado por la Ley de Sociedades de Capital, el reglamento es un documento interno de la empresa y no está sujeto a inscripción registral. Eso no reduce su valor jurídico como documento que regula los derechos y obligaciones de los miembros del consejo asesor: puede tener relevancia en caso de conflicto, especialmente en lo relativo al deber de confidencialidad y a las condiciones de la retribución.